整形外科医のブログ

中堅の整形外科医が、日々の気付きを書き記します。投資の成功で働く必要が無くなりましたが、社会貢献のため医師を続けています。

ビジネス・起業

ついに宿泊業を廃業!

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突然ですが、2020年1月12日をもって宿泊施設を廃業しました。2016年の3月開業なので、ほぼ 4年間営業していたことになります。



いや~、本当にあっという間でした。この4年間にいろいろな苦労をしました。何度も何度もトラブルが発生しました。心が折れそうになったことも両手の数では足りません。


宿泊施設運営に足を踏み入れたのは、2015年にAirbnb日本支社のセミナーに参加したことがきっかけです。このセミナーは急遽開催されたもので、一瞬の判断で参加を決心しました。


Airbnbって何ぞや?という状況だったのですが、この一瞬の判断がその後の私の人生を少し変えたかもしれません。声掛けいただいた不動産投資仲間には本当に感謝です。


さて、2020年1月12日に最後のゲストを送り出し、その夜は自分たちで使用しました。思い起こせば最初に宿泊者も自分たちでした。4年経ちましたが、まだまだ綺麗な状態です。


感慨にふけりつつ、4年間の振り返りをしてみました。まず、気になる収益性です。物件購入金額は 3200万円で、仲介手数料や取得税等の諸経費込みで総額 3380万円でした。


ここから、旅館業の許認可で 70万円、改修工事 370万円、什器・コーディネート費用 170万円で、総投資金額は 3990万円です。


4年間の手残り収益は 1290万円だったので、最終的に 2700万円で物件を手に入れたことになります。築100年超の物件ですが、フルリノベ済みなので見栄えはピカピカです。


購入時の路線価は 40万円/㎡でしたが、2019年度は 64万円/㎡にまで上昇しています。実勢価格は更に上昇しているので、結果論ですがお得な買い物でした。


2020年1月16日から飲食店に賃貸しています。このため、1月14日に残置物撤去を行いました。未使用の消費財が山のようにあったので少し複雑な気分です。


汗を流しながらこれらの物品を搬入したことが、走馬灯のように脳裏に浮かびます。最盛期には10名近くのスタッフが居ましたが、最後はたった一人になりました。


宿泊客のクレームに対する謝罪で、夜中に現場に駆け付けたこともあります。悲喜こもごもの経験をした事業を廃業するのは、友人との別れのようでもあり寂しいものです...。


宿泊業界は完全なレッドオーシャンなので、おそらく二度と宿泊施設運営に携わることはないでしょうが、Airbnbも含めて 5年間の経験は大きな財産になりました。


参入したのは成長期中盤ぐらいだったので、業界が成長すると皆がwin-winになれること、安定期はあっという間で、衰退期に入ると何をしてもダメなことを実地で学習しました。


米中に比べると日本は生ぬるい国だと思っていましたが、そんな日本でも熱い業界にはこれほどまでに皆が一気に参入するのか! という新鮮な驚きがありました。


なんだかんだで良い経験でした。第 2の宿泊業界を求めて、常にアンテナを張っていたいと思います。成長期に参入することのおいしさは、一度味わうと病みつきになりますから!





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規模拡大と収益性低下のジレンマ

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ひさしぶりのビジネスネタです。
私の日常生活の余暇のほとんどは、取組中のスタートアップに費やしています。


残念ながら「緊急性のある重要事案」の対応が多いですが、できるだけ「緊急性は無いが重要度の高いこと」に取り組むことを心掛けています。


現在第 4期なのですが「緊急性は無いが重要度の高いこと」を積み重ねてきた結果、組織や仕組みがそれなりに回っていくようになってきました。


その中で提供するサービスの品質に関する気付きがありました。それは、個人事業もしくは小規模ビジネスのサービスは高品質ですが、規模が大きくなるほど低品質になることです。


その理由は明白です。個人事業や小規模ビジネスの場合は、自分が100%です。つまり、律する必要があるは自分だけなので品質管理は容易なのです。


この形態は医療業界でもたくさん観察できます。例えば、開業医においても自院だけで診療している場合には、医療の質はほぼ院長の技量に100%依存します。


このため、クリニックの経営方針にもよりますが、意志さえあれば高品質の医療を提供することが可能となります。


ところが、多施設展開しようとすると全く異なる問題が発生します。自分が2つのクリニックを掛け持ちするわけにはいかないので、他者に医療の品質を依存することになります。


他者の管理は非常に難しいです。性善説に則って回していくと絶対にほころびが出てきます。どんなに優秀な人でも自分の所有物ではないものには100%力を出さないからです。


このため、多施設展開するためには「仕組み」を構築する必要があります。そして非常に優良な仕組みをもってしても、オーナー個人のパフォーマンスの 7掛け程度が限度です。


私の親戚は調剤薬局を経営していますが、残念ながら 1店舗しかありません。いつも2店舗目を出店するよう言っていますが、絶対に収益性が下がるのでハードルが高いそうです。


このように見てくると、
  1. 個人事業レベルで高品質は当たり前
  2. スケールするための問題点は、いかにして収益性低下を食い止めるか

が肝要だと考えています。


医師は、職業がら個人の力量を重視する傾向にあります。このことは特に外科系に顕著で、自分の技量を向上させることがパフォーマンスに直結するため仕方ない面はあります。


しかし、ビジネスをスケールさせるためには全く別次元の発想が必要です。時に職人的発想はビジネスでの拡大を阻害します。このことに関しては十分に認識しておくべきでしょう。







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千三つの人が評価されない組織

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ロバート・キヨサキの金持ち父さん風に言うと、B(ビジネスオーナー)I(投資家)S(自営業者)E(従業員)という経済的なポジションの中で、私は S以外の全てに該当します。


おそらく、医師以外の職業でBとEが共存する可能性は極めて低いと考えています。そんな珍しい立場を利用して Eの立場から Bを眺めるといろいろ勉強になることがあります。


最も強く感じているのが、E(従業員)の評価は難しいということです。メイン勤務先病院は、透析・リハビリテーション・人工関節が収益の3本柱です。


このうち、人工関節はカリスマ性も含めた医師個人の能力に依存する比率が高いですが、透析とリハビリテーションは医師の能力ではなく、集患する仕組みが収益の源泉です。


組織の中で一番エライのは「稼ぐ力のある者」なので、人工関節のトップが優遇されるのは異論は無いと思われます。


一方、集患する仕組みで収益をあげる分野では、そこで働く者の評価はある程度一律になります。私は、このようにして組織で働く者の給与は決まると思っていました。


ところがよく観察すると、仕組みで集患していると思われているリハビリテーションですが、実は 1~2名の力量が集患に対して多大な影響力を持っていることに気付きました。


それは、各病院の地域連携室に顔が利く、ほんの一握りの MSWだったのです! 彼らのおかげで他の医療機関からたくさんの患者紹介があります。


彼らの日常業務は、他の医療機関の地域連携室と密にコンタクトを取ることに労力の大半を費やしています。人間関係が良くなると、転院の際に一番に思い浮かべてもらえるのです。


もちろん仕組みで動いているので、彼らがいなくても集患は可能です。しかし、彼らが居るおかげで集患数は大きく上振れします。


従業員1000名近くの大きな組織ですが、このようなポイントゲッターは 5名も居ないと踏んでいます。しかも、分かりやすい医師以外は正当に評価されているとは言い難い...。


たしかに仕組みを回すためにはバックオフィスも重要です。ただ、バックオフィスだけでは飯を食えません。組織には収益を生むポイントゲッターが必要なのです。


このような人当りの良さは天性の能力に依存するので、訓練してもモノにならない人が大半です。つまり、このような MSWは非常に得難い人材なのです。


しかし、残念ながら経営陣がこのことを知っている可能性は限りなくゼロに近いのです。誰がポイントゲッターなのか、外から非常に分かりにくいからです。


ポイントゲッターであったことが判明するのは彼らが辞めた後なので始末が悪いと思います。このことは、おそらく大きな組織に普遍的な問題だと考えています。


このような事例を他山の石として、私は自分のビジネスでは「収益をあげることができる人」を最優遇する方針でやっています。人の振り見て我が振り直せですね。







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会議のキホン

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私は勤務医なので、病院の会議に出席する必要があります。その中でも小規模な会議のひとつを管理することになったので、会議についておさらいしてみました。






参考にしたのは上記の最高品質の会議術です。こっち方面では有名な書籍なのでご存知の方も多いのではないでしょうか。


まず、大前提として会議をする目的を明確化する必要があります。会議の目的は、意思決定に尽きます。往々にしてありがちな情報共有するだけの会議など不要なのです。


会議で決定したことは迅速に議事録に落とし込みます。議事録作成の目的は、次の行動につなげるためなのでスピード感が重要です。


最低でも翌日までに議事録を仕上げて各部署に回覧する必要があります。議事録はツールに過ぎないので、一言一句を記した文字起こしのような議事録は不要です。


このあたりは、議事録を公文書(?)のような感覚で作り込んでいたので少し反省です。次回からはスピード感重視にしよう...。


あと、重要なことは各議題に対する結論・担当者・ネクストステップの3点セットを議事録に明記することです。そして各担当者は忠実に次回会議までに課題を実行します。


今までは、この3点セットが完全に抜けていたので、ズルズルと課題が先送りになっていました。この点も深く反省。


いくつかの事業をゼロから立ち上げているのでイキがっていましたが、私自身がまだまだ大規模法人運営の常識にキャッチアップできていないようです。






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メドレーの IPO資料は宝の山?!

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12月12日にメドレー(4480)が東証マザーズに上場します。約200億円規模の IPOとなる見込みで、東証マザーズにしては大型の上場のようです。


メドレーのことをご存知の方は多いと思いますが、一度おさらいしておきましょう。メドレーの基幹事業は医療プラットフォーム事業です。


既存のクラウド型電子カルテと異なるのは、オンライン診療に軸足を置いていることです。この領域が伸びることは皆分かっていますが、レッドオーシャンの勝ち組の一角です。


ただ、現状では利益を出せていません。同社の利益の大半は人材採用システム「ジョブメドレー」が叩き出しています。この領域は既存の類似した競合がひしめき合っています。


リブセンスでおなじみのお祝い金制度で業績を伸ばしていますが、あまりに競合が多いので純粋な株式投資としては注意が必要でしょう。


今後、オンライン診療がどこまで普及するかにメドレーの浮沈がかかっていますが、着眼点と鮮やかな事業展開は、医師系起業家の参考になるところ大だと思います。


さて、絵に描いたような業績推移ですが、私がメドレーに注目しているのは株式投資(IPO投資)目的ではなく、事業推移や規模を自社の成長のベンチマークにしたいからです。


前年度比の売上や経常利益の推移、従業員の平均年齢・勤続期間・年収などの数字をみると、自分の展開している事業と比較できて非常に興味深いです。


現在11期目のメドレーですが、第6期以降の売上推移は前年比2倍前後の美しい右肩上がりです。事業展開していると分かりますが、普通はなかなかできない芸当です。


しかし、第6期でようやく1億円を超えたようなので(第5期以前の資料が手に入りません)、第3期時点で1億円に届いていない私的には少し癒されます(笑)。


従業員の勤続期間が1年で総勢340名なのですから、社内はてんやわんやのカオス状態であることが想像されます。IPOを目前に控えてすごい熱気なのでしょうね...。


取り留めも無いことを書きましたが、メドレーのIPOは起業家医師にとって絶好のベンチマークになると思います。一度、自社の数字をメドレーと比較してはいかがでしょうか。







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自由気ままな整形外科医

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・宅地建物取引主任士

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