整形外科医のブログ

中堅の整形外科医が、日々の気付きを書き記します。投資の成功で働く必要が無くなりましたが、社会貢献のため医師を続けています。

ビジネス・起業

チェーンストア理論を社内管理に応用する

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相互リンクいただいている「整形外科のゆる医ブログに興味深い記事がありました。チェーンストア理論の是非 です。元記事は文春オンラインのようです。


元記事ではチェーンストア理論について紹介されていました。流行りの IT系のスタートアップは物質的な制約があまり無いので、チェーンストア理論とは無縁に見えます。


しかし、実際には社内人材の管理でも、チェーンストア理論は参考になります。社員が10名程度なら何とか全員を把握できますが、それ以上になるとグリップが甘くなり出します。


ただし、単に店舗数を増やすだけではダメだ。チェーンストアの作業や仕組みを、次のように標準化して作り込んでいくのだ。

(1) まず、その店舗の運営にベストの方法を発見する。
(2) 関係者を教育する。
(3) その通り実行できる状態にする。その上で、
(4) 一定期間が過ぎたらルールを改善・修正し、
(5) 上記(1)から(4)の手順を繰り返して、例外発生を減らしていく。
(4)~(5)を実践したニトリやくら寿司は成長を続けている。しかし、(4)~(5)をサボってしまい、途中で低迷し始める小売業者が実に多い。店舗を着実に増やすには、この仕組みを常に回し続けて、仕組みを作り替えながら、改善に次ぐ改善を愚直に行い続ける必要がある。


ネットに転がっている記事にしては奥が深いです。現在展開中のビジネスは内部 16名になりましたが、フラットな組織形態ながらもチームビルディングで悩みが深くなっています。


大量の書籍を読破しつつ、何かヒントが無いかを探しながら日々試行錯誤していますが、(1)~(3)で手一杯で(4)にまでは手が回らない状況です。


例外が発生すると力業で乗り切ってしまいがちですが、可能な限り仕組化する努力が必要だと感じました。ホントこれって難しいです...。



20~30店舗の壁は、まったく新しいマネジメントの仕組みをつくれば乗り越えられる。しかし50~100店舗で次の限界がくる。ここで時間をかけて経験を積み重ね、綿密で周到な新しいシステム設計を行う必要がある。この段階を乗り越えれば従業員の考え方や行動が変わり始め、企業文化のレベルが一気に上がる。200店舗を超えるとチェーンストアが大きな威力を発揮し始め、500店舗を超えると、異次元の効果を発揮するようになる。



20~30名の壁を超えるには新しいマネジメントの仕組みを創らなければならないようです。なるほど、どおりでしんどいワケだ...。







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創業者のアタマの中をみた?!

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そろそろコロナ禍が発生してから1年が経とうとしています。この1年間は、今までの人生の中でも特異な 1年でした。人との接触が極端に減ったことがその理由のひとつです。


このため、以前にも増して本を読むようになりました。この 1年間はだいたい週に一冊ペースでビジネス系の書籍を読み進めています。


ビジネス関係の書籍は投資関係と異なり、書店に行くといくらでもあるので、1年かけても全然読み切ることができません。


毎回新しい発見が少しずつあります。最近読んだ本の中でも何冊か良書がありましたが、特に印象に残った書籍をご紹介いたします。






この書籍はかなり分厚い本です。企業再生コンサルタントの方が執筆されており、私にとっては腑落ちすることが多かったです。


著者が最も主張したいことは、ビジネスでは PDCAサイクルが必須ということです。常識過ぎて「はっ?」という感じでしょうが、一般的な PDCA論とは少し切り口が異なります。


私の新たな気付きは、ビジネスの創業者も無意識のうちに脳内で PDCAサイクルを高速に回しながら事業を拡大しているという指摘です。


PDCAサイクルは現場の業務改善で用いられることが多いのですが、実は「野生の感」に頼っていると思われている創業者の頭の中でも高速には回っていることが新鮮でした。


つまり、創業者は創業期の不安定な状況下で、情報収集→状況判断→決断→振り返りを無意識のうちにグルグル回しています。実際、私も毎日何度も回していることに気付きました。


その成果物が創業者の脳内に大量に蓄積されているのです。著者が問題提起しているのは、 創業者の頭の中に蓄積された膨大な経営上の知見が外部と共有されていないことです。


言われてみれば当たり前のことなのですが、創業者の使命は自分の知見を伝えることではなく、事業を安全に拡大することです。


特に創業期においては生き残りに必死であるため、自分の脳内の PDCAサイクルを文書などに可視化することなど考えるべくもありません。


しかしこの状態のまま放置していると、企業内に事業を回すことができる人材が育ちません。事業が順調な時期は創業者の頭の中だけで PDCAサイクルを回すでも問題ありません。


しかし、一旦事業の成長が頭打ちになったり、次代に承継する必要が出てきた時に困ることになります。もし人間が機械なら、単に創業者の知見をコピペするだけでOKです。


もちろん人間では不可能なので、経営に近い立場にいる人たちにも創業者の PDCA サイクルの知見を共有する必要があります。


このことを達成するために、可能な限り文書にして可視化していこうということが、この書籍の主な骨子なのです。 ただ実際にやってみると、なかなか 難しいことが分かります。


日々の忙しい業務の中で、難しい判断を文章化して書き留めていくなどなかなかできることではないからです。また文書化するためには、頭の中を整理する必要があります。


ビジネスの現場でおこなう複雑な判断は、デジタルではなくアナログ的なざっくりとしたイメージで行いますから、それを文書化するというのは非常にしんどい作業なのです。


しかしこれをやっていないと、自分と同じレベルで判断できる人間が育ちません。PDCAサイクルの可視化は、生き残りに成功した創業者がやるべき義務のひとつだと認識しました。







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産業医で法人設立が節税になる?!

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日経メディカルで興味深い動画が配信されていました。
始めてみよう産業医(7)【動画】会社は設立すべき? です。


合計8分38秒の動画ですが、見るべきポイントは最初の50秒ぐらいまでです。演者は、税制を考慮すると、産業医をするのであれば法人を設立するべきと説いています。


税法を少しでも知っている人であれば当たり前の主張なのですが、ここでは重要な点がスルーされています。


それは、①産業医を専業とする医師が法人を設立した場合 ②勤務医や開業医がメインで産業医はサブ業務である場合 の差異を論じていないことです。


国税庁のHPにも記載されていますが、②に該当する人は個人所得に該当します。つまり、法人を設立しても、租税回避行為として税務署から否認される危険性が高いのです。


おそらく演者は①に該当するのでしょうが、多くの人は②と思われます。この差異をスルーして講演が進んでしまったので、この動画を見た人は誤解する危険性が高いと感じました。


勤務医が、アルバイトや産業医報酬のみを法人収入として節税(?)する行為は、租税回避行為として否認される可能性が極めて高く、ほぼクロに近いグレーと考えるべきです。


もちろん、専業で産業医をしているのであればグレー度はましになりますが、安易に法人を設立すれば節税できるとは考えない方が無難でしょう。世の中そんなに甘くありません。





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開業の苦労はスタッフ管理にあり

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MedPeerに興味深い記事がありました。
開業医が語る、開業のメリット・デメリット です。


最も意外だったのは、開業後に苦労したことで「スタッフの採用、管理、教育」を挙げた人が56.2%もいたことです。


第2位の「患者さんの集客」が18.2%なので、ダブルスコアでぶっちぎりの第1位です。やはり、ビジネスの要は人なので、スタッフで苦労しているのでしょう。



開業から5年間は受付事務、看護師が定着しなかった。5年後に法人化し、経費はかかるかもしれないが、職員の福利厚生を目的として社会保険加入に踏み切った。そこから職員の定着が始まり、20年以上経過するが、退職者は出ていない。(60代男性 開業医)


患者さんに対する態度や医療技術の優れたスタッフでも、スタッフ間の思いやりにかける人は良くない。頭ではわかっていたけど、自分のクリニックの問題となり、骨身にしみてわかったし、相当苦労した。(40代男性 開業医)



上記のコメントを読むと、具体的な悩みや苦労した点を垣間見ることができます。どんな事業形態であっても、レバレッジをかける際には人材登用を避けられません。


むしろ、効率的かつ優秀なチームビルディングができるか否かが、ビジネスの成否を分けると思います。開業=スタッフ管理であることが良く分かる記事でした。






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ピンチはチャンスは本当か?

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人生の中ではさまざまなピンチに遭遇します。特に医師の場合は、一般の方に比べてピンチに陥ることが多いのではないでしょうか?


受け持ち患者さんが急変した、術中に血管を傷つけてしまって大出血、コロナ禍で患者数が激減してクリニック経営が危ない、浮気がばれて修羅場になった、、、などなど


いずれも嫌なことばかりですが、ピンチを100%回避することはできません。もちろん、可能かぎりリスクを回避しますが、私は常にピンチが発生することを前提に生きています。


ではピンチになるとどうするのか? 一応逃げるという手もありますが、可能なかぎりピンチを全力で受け止めてそれを克服しようと、もがいてみます。


もがくとどうなるのか? やはり精神的にとてもしんどいですが、前向きに解決しようとすると、ピンチのおかげで予想外に発展することを経験します。


半年前、とあるビジネスパートナーと袂を分かつことがありました。なぜ相手を怒らせてしまったのか未だによく分かりませんが、重要なパートナーだったので深刻な状況です。


まさに青天の霹靂だったので、厳しい状況に追い込まれました。しかし、現実を受け止めるしかありません。とにかくパートナーが抜けた大きな穴を埋めることに注力しました。


いろいろ実践したところ、予想外にパートナーが抜けた穴をあっさり埋めることができました。しかも、パートナーと袂を分かつ前と比べて約 5倍の処理能力まで獲得したのです。


それまでは身近な人への直接声掛けが中心でしたが、ピンチの際に編み出した新規パートナー募集法で、たくさんのパートナーをコストゼロで獲得する手法をマスターしました。


新規パートナーが激増したおかげで自由度が増し、新規事業に参戦する余力まで生まれました。パートナーと袂を分かつことがなければ、到達しえない地点にまで成長したのです。


このような経験をして、これはひょっとして「ピンチはチャンス」だったのかもしれないと気付きました。「ピンチはチャンス」は、以前のボスが口癖にしていたフレーズです。


ピンチになると、当然ながらかなり追い込まれます。何とか現状を挽回しなければと必死になって解決法をいくつも考えます。


必死になって考え続けてとにかく実践してみることで、解決の糸口になることがあります。普通の状態では考えもしなかったことを実行すると新たな境地を切り開くことになります。


このような観点で、今までを振り返ると意外と「ピンチはチャンス」だったことが多かったと気付きました。具体的には下記のごとくです。


  • クソ物件を掴んだために空室対策を習得して、空室対策支援事業を起業できた
  • 郊外クソ物件で苦労したため、都市中心部のドミナント戦略に方針転換
  • 消費者金融株で300万円溶かしたおかげで超長期逆張り投資を開眼
  • Airbnbの法規制で廃業の危機に瀕したが、簡易宿所免許を取得して事業拡大に成功


どうやら、たくさんのピンチをチャンスに変えて成長してきたようです。そして現在、ビジネスパートナーとの破局を乗り越えてから、もうひとつの危機が目前に迫っています。


それは、売上急増に伴う供給力不足です。ビジネスの鉄則は「いくら供給力不足に陥っても、決して受注を絞ってはいけない」です。受注を絞ると勢いが止まり勝機を失います。


ビジネスはタイミングが全てです。受注を絞ることはビジネス成長の死を意味します。一般的な解決法は外注ですが、残念ながらニッチなビジネスなので外注先が存在しません。


そして、無策のまま受注し続けると、2010年に発生したグルーポンの「スカスカおせち事件」の二の舞になってしまいます。


急増する売上に対応するために内部体制を急拡大させつつ、経験の浅いスタッフ増加によるガバナンス不足に陥らないように、危うい舵取りを迫られてメンタルが病みそうです(笑)


そろそろ本気で、道楽で続けている勤務医からの卒業が脳裏をよぎりますが、ピンチはチャンスと考えて前向きに行くしかないと腹をくくろうと思います。






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