整形外科医のブログ

中堅の整形外科医が、日々の気付きを書き記します。投資の成功で働く必要が無くなりましたが、社会貢献のため医師を続けています。

スモールビジネス

起業という第3のキャリアパス

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日経メディカルで興味深い記事がありました。リポート◎臨床や研究とは異なる第三のキャリアパスを示す 慶應大が「起業する医師」の育成に本腰 です。




 臨床か研究か、という二択にとらわれない新しいキャリアパスを、医師の卵たちに示す。大学医学部がそんな取り組みに力を入れ始めた。先駆けとなっているのは慶應義塾大学医学部だ。「イノベーションに関する知見を持ち、起業もためらわない」――。そんな人材を育てようとしている。


 2017年に開設100年という節目を迎えた慶應大学医学部が、起業家精神を持つ人材の育成に本腰を入れ始めた。専門のタスクフォースを設置し、教育や研究、組織などあらゆる面から、起業やイノベーションを促す施策を打ち出している。


 これを象徴する取り組みが、2016年度から始まった「慶應義塾大学医学部 健康医療ベンチャー大賞」だ。医学部発ベンチャーを100社創出する――。そんなうたい文句を掲げ、学生や社会人が健康・医療分野の独創的なビジネスプランを競うコンテストだ。 第1回「慶應義塾大学医学部健康医療ベンチャー大賞」の決勝大会で挨拶する、慶應大学の岡野栄之氏。


 大学医学部がこうしたビジネスコンテストを開催するのは、全国でも初めての試み。2017年3月に開催された決勝大会では、慶應大学医学部長(当時)の岡野栄之氏が挨拶に立ち、大学にもイノベーション創出や課題解決の役割が求められるようになったと開催趣旨を説明した。


 「大学に独創的なアイデアがあるなら、それをイノベーションや起業につなげることが求められる。研究や教育が起業につながり、それが再び研究や教育につながるというポジティブな循環を生み出したい。GoogleやAppleのようなベンチャーが我々の支援から生まれたと、いつか言えるようにしたい」。岡野氏はこう意気込みを語った。岡野氏は再生医療研究の第一人者であると同時に、慶應大医学部内に知財・産業連携タスクフォースを立ち上げるなど、医学部発のイノベーション創出に力を入れている。自ら医療系ベンチャー「サンバイオ」の創業に携わった経験も持つ。


 コンテストの募集テーマとして例示されているのは、創薬や遺伝子、医療介護連携、ビッグデータ、人工知能、スマートフォンアプリ、ウエアラブルデバイスなど。医療の姿を大きく変えていく可能性のある技術に関するキーワードがずらりと並ぶ。病院内で提供する医療にかかわるものに限らず、医療・健康に資するアイデアを幅広く募集する。社会人部門と学生部門があり、それぞれの優勝チームには賞金のほか、メンタリングなどを通じた起業支援などの副賞が贈られる。


 第1回健康医療ベンチャー大賞には、計70チームが応募。社会人部門と学生部門の事前審査を通過した各部門5チームずつが、2017年3月の決勝大会で優勝を競った。食事の際に歯の裏に小さなチップを貼り付けるだけの減塩技術「ソルトチップ」を提案したチーム「L Taste」が社会人部門、訪日外国人向けの遠隔医療相談サービスを提案したチーム「Doc Travel」が学生部門をそれぞれ制した。


 このコンテストの運営を担ったのは、岡野氏が立ち上げた知財・産業連携タスクフォース。アカデミア(学界)と産業界の連携を進めたり、イノベーション創出やベンチャー起業を支援したりする役割を担う。「イノベーションの創出はいまや大学の責務。医療には現場目線で解決すべき課題が多く、だからこそ医学部発のイノベーションが求められている。健康医療ベンチャー大賞では、大学発ベンチャーをどれだけ生み出せるかということ以上に、恐れず起業できる人材を育てることに主眼を置きたい」。慶應大眼科教授で知財・産業連携タスクフォース長を務める坪田一男氏は、このように狙いを語る。


 健康医療ベンチャー大賞は医学部発の取り組みだが、慶應大の他学部も開催に協力しており、全学を挙げたイベントという位置付けである。審査員には理工学部や環境情報学部、経済学部などの教員も名を連ねる。今後はこのイベントを発展させ、企業と連携してイノベーション創出に向けたコンソーシアムを立ち上げることも視野に入れているという。




教育プログラムにも経営の視点を導入


 慶應大医学部がこうした取り組みに乗り出した背景には近年、研究成果の実用化という役割が大学に求められるようになったことがある。2015年には学校教育法が改正され、大学の役割として「研究成果を広く社会に提供することを通じ、社会の発展に寄与すること」が盛り込まれた。国の予算配分にもそうした考えが反映され、予算獲得にも実用化を見据えることが必要条件となりつつある。医療分野の研究開発を支援する日本医療研究開発機構(AMED)も、実用化を意識して予算を配分する傾向が明らかだ。


 起業家精神の育成は、医学部生のキャリア開発の側面からも重要な意味を持つという。「医学部生の進路はこれまで、基本的には臨床か研究かの2つに限られていた。これからはここに、起業という新たな道が加わる。実際、起業に関心を持つ学生は増えつつあり、私の研究室にレジデントで入る学生の2~3割はアントレプレナーシップ(起業家精神)を専門に学ぶことを希望している」と坪田氏は話す。


 慶應大医学部は健康医療ベンチャー大賞以外にも、起業文化の醸成に向けた様々な取り組みを進めている。産業創成のための専門部署を立ち上げることを検討しているほか、教育プログラムにも起業家育成を意識した要素を取り入れる。例えば、医学部とビジネススクールが協力し、大学院に健康医療分野のイノベーションに関する副科目を作ることを検討中だ。医学部生にとっては経済学や経営学を学ぶ場になり、ビジネスを学んできた学生にとっては医学分野のイノベーションのシーズを知る機会になる。 慶應大学の坪田一男氏は「これからはインベンションとコマーシャリゼーションの両方が分かる人材を育てたい」と話す。


 こうした取り組みを主導する坪田氏自身、2015年にアンチエイジング医学を手掛けるベンチャー企業「坪田ラボ」を起業した経験を持つ。現在は慶應大学のビジネススクールに通い、経営学修士号(MBA)取得を目指しているという。


 坪田氏は、「医学部が得意としてきたのはインベンション(発明)。これにコマーシャリゼーション(商業化)を掛け合わせなければ、イノベーション(技術革新)は生まれない」と語る。また、現状について、「臨床や研究の領域には、既に教育コンテンツが豊富にあるが、イノベーションの領域はそうではない。我々が医学部でイノベーションを教える最初の世代になると考えており、そのためのカリキュラムやコンテンツの作成に力を入れていきたい」とも言う。


 健康医療ベンチャー大賞は2017年度に、第2回を開催することが決まっている。11月19日に応募を締め切り、1次・2次選考を経て2018年1月28日に決勝大会を開催する。第1回開催時には「慶應の所属者または卒業者がチーム内にいること」を応募の条件としたが、今回はその条件を除外。イノベーションを幅広く募集する観点から、誰でも応募できるようにしている。





この記事を拝読して清々しい気持ちになりました。特に。下記のフレーズには感銘を受けました。




医学部生の進路はこれまで、基本的には臨床か研究かの2つに限られていた。これからはここに、起業という新たな道が加わる




確かに、医学部に入学する時点で臨床か研究という道しか無かったことは、私にとっても大きな不満でした。これに味付けするとしても開業するか勤務医のままか、ぐらいです。


これらのキャリアパスの問題点は、社会に還元する力が小さいことだと感じています。臨床医として腕を振るっても、自分の時間の上限というガラスの天井があります。


つまり、救える数(患者数)は、ひとりの医師ではたかが知れています。研究者の場合、発見や発明が社会に大きな影響を与える可能性もありますが、極めて稀なケースです。


この意味で大学教授や病院経営者は、医師個人よりも大きな影響を社会に及ぼすことができるので、価値が高いと考えます。何だかんだ言っても大学教授はすごいと思います。


しかし、大学教授になるためには才能や努力だけではなく運も必要です。しかも定員があるため、ほとんどの医師にとって大学教授は非常に狭き門です。


一方、医師の起業は誰にでもチャンスがあります。成功すれば富や名誉だけでなく、社会貢献もできるからです。うまくいけば、大学教授よりも良い影響を与えることも可能です。


もちろん、ほとんどのスタートアップはダメになるでしょうが、医師の場合は経済的に安定しているので、多少失敗しても一生傷になることはありません。


このように起業を目指す医師がたくさん出てくれば、日本の医療界はもっともっと元気になると思います。そして、このような道を開いた慶應大学はさすがだと言わざるを得ません。


現実的な話では、東京大学等の官立大学が起業の旗振りをすると、各方面からのバッシングが予想されます。その点、私学の雄である慶應大学は、最適な役回りといえそうです。


金融資産投資や不動産投資もいいですが、資産形成から少し離れた視点で起業を考えてみるのも面白いと思います。アイデアを社会の発展に役立てるのは素晴らしいことですから!





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161228 【書影】医師の経済的自由







起業に便利なツール6選

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先日、法人を利用した経済的自由への道という記事をアップしました。好意的な意見をたくさんいただいたものの、③の起業はハードルが高いという意見も目立ちました。


確かに仰せのとおりだと感じましたので、15年間の資産保有法人運営と5つのスタートアップ立ち上げ経験から、必須と思われれるスキルをピックアップしてみました。


  1.  WordPress
  2.  オンラインストレージ
  3.  Slack
  4.  クラウド会計
  5.  PayPal
  6.  インターネットFax


まず①ですが、情報を発信する手段としてHPやブログを自分で運営できるスキルは必須です。コツは、HPやブログ単体で収益をあげることを、最初は考えないことです。


初心者はアフィリエイトに走りがちですが、小銭稼ぎが最終目的ではもったいないです。ビジネスを立ち上げる際、HPは名刺・看板・営業マンを兼ねた強力なツールとなります。


スタートアップの種類によっては、地上戦(対面での直接営業)も行います。その際に情報をふんだんに盛り込んだHPがあると、非常に話がスムーズになります。


HP作成のポイントは自分で全てを作ろうとしないことです。フレームワークは専門業者に発注しましょう。そして、追記などの日々のメンテナンスは自分で行います。


日々のメンテナンスを行うためにも、CMSプラットフォームであるWordPressの使い方には精通しておく必要があります。本当の初心者の方には、下記書籍をお勧めします。






②に関しては、性能的にはDropboxがあたまひとつ抜けています。しかし、GmailやGoogle spreadsheetとの連動性を考えるとGoogle driveに軍配が上がります。


③のSlackは、世界最大規模のチームコミュニケーションツールです。私は、FacebookやChatWorkを利用していましたが、機能的に不満があったためSlackに乗り換えました。


FacebookやChatWorkの欠点は、ブックマーク機能が無いことです。Facebookは今でも旅館業やレンタルバーで利用していますが、医療系スタートアップはSlackです。


最近のスタートアップ界隈では、Slackを利用しているところが多いです。日本発のChatWorkを応援したいところですが、利便性を考えるとSlackにせざるを得ませんでした。


④はfreeeを導入しました。最近、決算を乗り切ったのですが、評判通り経理業務が1/10程度に激減しました。


私は弥生会計からの乗り換え組なので、会計知識不要なfreeeはとっつきにくかったです。しかし、一度自動会計を経験すると手動には戻れません。


⑤のPayPalは小規模事業者にとってオンラインでのクレジットカード決済に対応できる唯一の手段です。リアル店舗は楽天スマートペイを導入しており、クレカ対応は両建てです。


中国の情勢をみると、クレジットカードは将来的にアプリ決済に駆逐されると思います。しかし現時点では、まだ広く国内で利用されているため、クレカ対応は必須でしょう。


⑥のインターネットFAXは、不動産投資家に必須のスキルです。私はPamFaxユーザーです。ただし、インターネットFAXの使い方を習得することは重要ではありません。


そうではなく「業者リスト入手」と
効果的な所有物件広告の作成」がポイントとなります。集客手段を持たずして住居系不動産投資に参戦することはご法度です。





以上、
重要だと思うことをピックアップしましたが、驚くほど日本発のサービスが少ないことに気付きました。私が利用している日本発サービスは、freeeと楽天スマートペイのみです。


既存の日本の大企業は、真にユーザーフレンドリーで便利なサービスを提供できていないと感じています。日本人としては奮起してほしいところですね。






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旅館業からの撤退シミュレーション

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私のビジネスポートフォリオのひとつである旅館業ですが、いよいよテンパってきました(笑)。今年の訪日外国人客数は過去最高を更新ですが、それ以上に競合が激増中です。


参考: 旅館業はもうダメかも・・・



私の施設の半径100m以内だけでも今年になって2軒オープンしました。半径500mだと、把握しているだけでも10軒以上で、しかも比較的大規模なホテルが含まれます。


道行く人は外国人だらけ(!)ですが、それ以上にとんでもない数の宿泊施設が供給されています。まさにレッドオーシャン。経営者的には恐怖以外の何者でもありません。


この風景は今まで何度も見てきました。某ポータルサイト運営も然り、また現在進行形ではありますが、賃貸マンションでも需要を無視したとんでもない戸数が供給されています。


実勢価格>>路線価のエリアでは、超富裕層が相続税対策で収益度外視の建設を続けています。彼らは相続財産の圧縮が目的なので、物件の収益性などどうでもいいのです。


2004年というバブル崩壊後最安時期に仕入れた物件なので、普通に考えたら価格競争力があります。しかし、節税対策の超富裕層との戦いなので、私に優位性はありません。


超富裕層恐るべし・・・。資本の多寡で勝負が決まるので、私にとっても大きな脅威です。さすがに彼らは旅館業には攻めてきませんが、こちらは目端の利く人だらけです。。。


さて、愚痴を言っていても始まらないので、潮目の変わったビジネスに対して、どのように向かい合うのかを考えてみました。選択肢は下記のごとくです。

  1.  ガチンコ勝負(価格勝負)
  2.  完全撤退(業態転換)
  3.  売却
  4.  他施設買収


まず①ですが、これに関してはある程度戦えると踏んでいます。融資を引いている競合施設に対して、こちらは全額自己資金ですから、とことんまで価格勝負可能です。


対策として下記を実践しました。
  •  繁忙期のシーズナリティ料金を全体的に30%オフ
  •  2泊以上の縛りを1泊から受け入れ
  •  閑散期を中心にAirbnbに再参戦


ただ、「外国人」「富裕層」「大家族・グループ」という利益率の高いお客様から、一般旅客という利益率の低いターゲットに移行するので、収益性の低下は避けられません。


旅館業のようなレベニューマネジメントが基本の業界では、購買力のあるお客様から一般人にターゲットをシフトすることは、小資本の弱者が採るべき戦略ではありません。


②に関しては、現時点では旅館業>不動産賃貸業なので、まだ半年ほど猶予があると踏んでいます。しかし不動産賃貸業>ガチンコ勝負の旅館業となる時期は必ずやってきます。


ビジネスで最も難しいのは撤退を決断することです。自分が心血注いで築き上げたシステムを放棄するのは、心情的に耐え難いものがあります。。。


しかし、未練よりも現実の収益性を重視するべきだと自分を納得させるしかありません。概ね月額の手残り利益が15万円を割り込んでくると、辛いですが撤退も本気モードです。


③はすでに時期を逃してしまいました。半年前なら何とかなったと思いますが、売却の決断ができなかったのです。う~ん、経営者としてだけではなく投資家としても失格ですね。


④は現状では非現実的ですが、実は次を見据えて頭の体操はしています。この後に及んで宿泊施設を新築している、遅れてやってきたカモ(?)がたくさん居るからです。


自己資金でやっていない限り、かれらが飛ぶのは時間の問題です。大量の宿泊施設が投げ売りされたときに、どのようにしてそれらの施設群を再生するのかを考えています。


普通に考えたら寮や福祉施設へのコンバートですが、果たしてそんなに上手くいくのか??? 誰でも思いつくことなので、もうひとひねりが必要そうです。


客観的に考えて私は「ゆでガエル状態」なのですが、自己資金なので危機感が少々欠如しています。マズイなと思いながらも、今日も惰性で過ごしてしまいそうで怖いです(笑)





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優秀人材は起業の要

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今日は起業の話です。
「起業」はハードルが高い!と思う方が多いでしょうが、実際はそれほど高くありません。


特に2010年以降はクラウド環境が急激に整備されたので、ローリスク・ハイリターンを狙える機会が増えました。アイデアを実現化するハードルは確実に下がったのです。


先日、任意組合の総会に出席しましたが、元ファンドマネージャーの方が「最近では、本当に有望な企業が増資する目的は資金調達ではない」とおっしゃられていました。


増資の目的が資金調達ではない? と訝しがる方が多いと思いますが、私は得心しました。真に収益率の高い企業にとって、資金は重要ではないと常々感じているからです。


有望な高収益企業が増資する最大の目的は、人脈やノウハウを獲得するためです。単にお金を出しましょう!という人など、高収益企業にとって何のメリットもありません。


本音では資金など不要なのですが、投資家が資金と一緒に提供する人脈やノウハウなどの経営資源が欲しいためにわざわざ増資するのです。


それほど資金が重要でなくなった背景には、欧米や中国が知的生産社会に突入しているため、従来型の製造業ほどには資金が必要なくなったという事情があります。


資金に代わって重要性を増しているのは優秀な人材です。Googleのアラン・ユースタス上級副社長によれば、一流エンジニアは平均的エンジニアの300倍の価値があるそうです。


私も知識集約ビジネスの端くれと言えるスタートアップを立ち上げてみましたが、有能な1人 >>> 平均的10人と感じています。というか、平均的な人では何の役にも立ちません。


そのような経験をした結果、私は極めて不公平な報酬体系をとってでも、優秀な人材を確保するべきだと考えるようになりました。


知識集約ビジネスにおける成果は、正規分布ではなく「べき分布」となります。このため、上位数%の優秀人材を確保するためには「悪平等」を徹底的に排除する必要があります。


一方、知識集約ビジネスは、 組織化したり仕組み化する難易度が非常に高いです。 従来型の製造業や販売業では、生産性の差は肉体的に発生します。


肉体労働がメインのビジネスでは、優秀な人と平均的な人の生産性格差は、せいぜい2~3倍程度です。しかし、知識集約ビジネスでは数百倍レベルの圧倒的な格差が発生します。


このため、従来型の製造業や販売業で有効だった組織化の手法では、知識集約ビジネスに対応できないことがほとんどです。それでも拡張性を得るためには組織化が必要です。


このため、私は試行錯誤しながら「自分のコピー」を作ることに専念しています。能力の高そうなスタッフを選抜して、考え方や業務の回し方を伝えています。


うまくいくはどうかは分かりません。しかし、とにかくまず優秀な人材をひとり育て上げ、その人材を核にして乗数的に他のスタッフを育成する。。。


気が遠くなるような作業が必要ですが、どの段階においても大きな資金需要は発生していないことに気付くと思います。起業において重要なのは、資金ではなく人材なのです。


資金など要らないから、組織化に必要とされるスキル・熱意・時間を提供してくれるパートナ―が欲しい・・・ 切実な悩みです。


人材を育成するという意味では、起業のハードルは未だに高いと言えます。このため、人材育成が不要で、スペックと購入価格のみで全てが決まる不動産投資が人気化するのです。


ただし、不動産投資は人材育成の必要が無いことの裏返しで、収益性が低いです。一方、クリニック経営は医師の能力のみに依存するため、不動産と本格的起業の中間に位置します。


どれを選択するのかは考え方次第ですが、昔と比べると不動産投資やクリニック経営の環境は悪化しつつあり、その一方で起業に掛かるコストは逓減傾向にあります。


まだまだ起業が容易でないことは事実です。しかし、失うものが自分の時間だけであるならば、ビジネスチャンスを見つけて起業にチャレンジするのもいいかもしれませんね。





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161228 【書影】医師の経済的自由







ビジネスの収益率を上げるには?

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スタートアップに必勝法はありません。
起業家は悩み苦しみながら、道なき道を進んでいます。


ビジネスに必勝法などあるはずないですが、財務(利益を増やす)に関して言えば実は必勝法が存在します。これは単純な数式で表されるほどシンプルな知識です。


しかし、世の中の起業家や経営者の大半は、このことをしっかりと理解しているわけではありません。むしろ、誤った知識やフィーリングだけで法人運営している方が多い印象です。


何をエラソーな! とお叱りを受けそうですが、敢えて財務(利益を増やす手法)に関する必勝法をお話しさせていただき
ます。


例えば、75円で10000個仕入れた商品を単価100円で売っている店があるとします。粗利は25万円ですが、固定費が25万円かかるので利益はゼロです。利益を得なければ倒産してしまう!


ここで問題です。利益を出していない店が5万円の利益を出すためには、下記に挙げるいずれの方法が最も利益改善率が高いでしょうか。


  1. 固定費の削減
  2. 商品の原価削減
  3. 売上増加
  4. 商品の単価アップ


まず①の固定費削減ですが、これに関しては自助努力可能であり、最も取り組みやすいので多くの起業で実践されています。


具体的には光熱費を削ったり通信料を下げたりすることが多いですが、実際に固定費削減を実践することは容易ではありません。


そして最大の問題点は、利益5万円を捻出するために、固定費を25万円から20万円に20%も削減しなければならないことです。固定費を20%も削除するということは極めて大きな壁です。



次に②の商品の原価削減ですが、この場合には原価を75万円から70万円に、6.7%削減するだけでいいです。①と比べて、こちらの方が楽ですね。


一方、③の売上増加ですが原価総額も増えるので、5万円の利益を上げるためには販売数を10000個から12000個に増やす必要があります。


販売数を20%増やすことは、並大抵の努力では達成できません。まだ①の固定費を20%減らすことの方が現実味があるかもしれません。


最後の④ですが、商品の単価アップでは原価増額は変わらないため、単価を100円から105円に5%アップするだけで利益5万円を実現できます。


もちろん、商品単価をアップすると、現実には販売数が減少する可能性があります。ただ、理論的には商品単価アップ、つまり値上げすると利益を確保しやすくなります。


ここまでは総括すると、④>②>>>①>③という結論が導き出されます。意外なことに①の固定費削減ではなく、④の商品の単価アップ(値上げ)が必勝法なのです。


個人レベルの資産形成初期段階では、①の固定費削減は非常に重要です。しかし、その感覚をビジネスに持ち込むことは、足をすくわれる原因になりかねません。


実際に、世界の時価訴額ランキングで首位のアップルは、高価格帯路線をひた走っています。商品の単価アップが収益性に直結することを示す貴重な実例です。


ビジネスの王道は、商品の単価アップにあり! 理屈では分かっているものの、実はこの環境を維持しつづけることは至難の業です。


コモディティーは陳腐化していく運命にあります。あのアップルでさえもiPhoneのブランド価値を守るため必死に戦っています。マス対象のサービスや製品はライバルが多いことが難点ですね。


この点、超ニッチな分野に特化したスモールビジネスは、商品単価アップと販売数維持を両立できる可能性が高いです。やはりスモールビジネスが一番ですね! ←完全なポジショントーク


少し話しが脱線しましたが、現在展開中のスタートアップでは商品単価を上げる方針を堅持しようと思います。利益度外視の安受注は絶対にしない! 


このことを心に刻んで進んでいこうと思います。





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自由気ままな整形外科医


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・日本整形外科学会専門医
・日本リウマチ学会専門医
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・超長期金融資産投資家
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